连锁企业、经销商面对的物流环境发生了哪些变化？

确实是发生变化了，而且变化很大。过去两年的变化比过去十年的变化还大。

 

第一，连锁零售的新品牌、新物种、新业态、新模式不断涌现。盒马、京东7FRESH、钱大妈、喜茶、康品汇、元初食品、生鲜传奇、鲜丰水果、百果园、本来果坊、来伊份、见福、家乐福easy店、百世店加、圆通妈妈店……，都是为了争夺更多的消费者而诞生的。每家的商业模式、品类和服务特色也有较大的差异，决定了背后的物流体系共性与个性并存，甚至个性更加突出一些。

 

连锁企业对于物流的基础服务是相同的，有仓储和配送需求，有系统对接的需求，有过程透明的需求；但每家之间都有差异，仓储需求分常温仓还是多温仓，是存储为主，还是周转为主，是否需要增值服务。配送需求车型的差异，温控运输的要求高低，配送时间窗口设计（日配，夜配，晨配，周配），交接方式（有人，无人），门店分布（购物中心，街边店，地铁里面）……等等。

 

不同的业态具体到解决方案SOP的设计是不同的，而与之对应的资源的配置与管理、流程的设计与优化、信息系统的协同，需要做定制化的解决。不同的业态，比如来伊份和钱大妈，是完全不同的供应链体系和特点；即使同品类连锁星巴克和COSTA，供应链体系也有不同。当然客户的要求也非常严格。

 

第二，连锁零售企业从区域化格局走向跨区域、多区域，谋求全国网络扩展。以便利店市场为例，CCFA每年都会出便利店发展报告，除了石油系企业，每个城市都有自己的品牌，全国各类品牌的便利店有10万家左右，呈现出一定的区域集中性；厦门有见福，东莞有美宜佳、天福，武汉有today，成都有红旗连锁，浙江有十足，南京有苏果，太原有唐久金虎。上海也有很多，喜士多，好的，全家，罗森，快客。不过这种区域集中性的局面目前不断在被打破，今年8月份，外资便利店罗森进入南京市场，开出首批5家门店，比如见福便利店，也有新开1000家门店的计划。

 

当连锁品牌走向区域化，全国化以后，网点分布更加广泛化，全网物流服务体系的建设迫在眉睫。见福便利店的邱副总有次和我说，连锁企业发展需要两个翅膀，一个是终端门店，一个是物流体系。昨天拜访味千拉面潘蔚董事长，她还说起在日本讨论味千引入中国的时候，对方就反复和她说，logistics是核心能力。

 

以全家在上海为例，3000个SKU，全家是一日三配：冻品、保鲜品和常温。在上海接近1300家门店，每天近600个车次，稳定性和应急能力很强，才能保证日商10500元以上的经营水平。

 

第三，谈谈渠道商物流。这几年经销商日子不好过；上有B2B平台的冲击和品牌商的压榨，也和自身的能力建设有关，以销售、垫资、物流作为竞争力的砝码不足，需要做转型。

 

从快消品分销路径上看，品牌商-工厂-总代-一批-二批-终端小店，这种传统的分销渠道，在消费升级、电商分流的冲击之下，面临巨大压力。经销商物流环节很多，导致货物周转和搬运次数高，效率和成本没有优势；多次中转，导致货损货差多；规模不大，资源闲置浪费，由于专业不足，带来库存管理的精益性、空间利用率、库存周转率、车辆周转率、信息化水平、单位物流成本等等问题，一个词来总，处于粗放经营的阶段。

 

对于消费物流来说，还有其他因素的影响：由于拆违和城市扩张，带来仓储资源的稀缺和成本上升；由于规范用工、人员收入增加带来的管理难度和成本问题；以及政府对企业越来越严格的管理，组织成本和经营成本日渐攀升，给企业带来沉重的压力。

 

小结

 

连锁企业、经销商面对的物流环境确实变化了，建议做如下三个转变：

 

1、从粗放经营向精益管理转变。降少资源闲置和浪费，提高利用率，增强集约化能力，并在集约化的基础上，实现规模化效益；

 

2、从资源组织向服务组织转变。物流体系需要高度匹配企业的经营，定制化，柔性服务；

 

3、从单一城市、区域服务向网络化转变。

 

连锁企业、经销商企业的物流如何变革，私有化还是社会化？

刚才我们提到环境变化要求物流体系具有精益管理、定制化需求的满足能力、支持企业扩张的网络服务能力；物流体系的核心在于流程优化与设计，资源配置和管理以及信息系统能力。

 

目前大多数连锁企业的物流运作模式是怎样的：企业自营、供应商直送、物流外包。绝大多数经销商的物流也是选择自营。

 

自营：就是自建物流，自己养人，自己买车管车，自己买地租地建仓库，自己管理仓库，目前60%的连锁企业是这样的，95%的经销商是这样的。

 

明显的好处：管控能力强；

 

不好的地方：成本高、效率低、质量不稳定、浪费比较多…

 

供应商直送：很多快消品经销商是这种服务模式，接到订单-经销商仓库发货；这些模式之下，经销商是的仓、车都是自己的，不得不说，当下的情况之下，大多数企业，目前痛点还是比较多的，特别是二批到终端这一段，SKU多，拆零多，配送的小批量，高频，多点，信息系统的效率缺失，迟到，等等，影响补货的准确性和终端体验。

 

物流外包：交给专业的第三方公司去做，对比自建物流体系，专业物流服务商具有资源优势、人才优势、系统优势、网络优势，以及规模化带来的成本优势。过去在消费物流领域，服务终端和渠道商的专业公司确实不多见，所以形成了自营物流为主的行业特征。

 

在回答私有化，还是社会化这个问题上，我们要从几个维度来讨论这个事情：

 

1、如果是新的连锁品牌，无论你是直营方式，还是加盟方式，在实际的运营中，往往面临一个问题，新的连锁品牌从0到1，前期门店少，特别是加盟类的，比如轻餐饮，加盟门槛不高，总部招商也没有做定向的区域加盟，很多过于分散，不在一个城市，比如各种炸鸡类、奶茶类的连锁店，比较常见。

 

2、如果是在一个地方深耕了很多年，想走出单一城市，向外走，做连锁和标准化复制，这里的供应链保障能力非常重要，要避免其成为其快速发展过程中的短板。

 

3、这两种情况下，结合新环境，在短时间内自建仓配中心从0到保持体系低成本高效率运转，其功能是比较难发挥出来的，而且搭建物流体系，人才、系统、资源方面也将面临不少瓶颈，这一切都会折射到终端门店的服务体验上来。

 

零售企业看到的所谓物流成本，都是冰山一角。看的到的是人员工资、仓库租金、车辆油耗和维修保养；看不到的是淡旺季资源利用率不高、车辆周转不高、库存管理不足、货差货损、服务体验不好带来的竞争力下降和订单流失……

 

当然，我们必须承认，一些好的连锁零售品牌，都有强大的供应链和物流体系做支撑，比如京东、沃尔玛，他们都是自营。但对于绝大多数连锁零售企业而言，可借鉴性却不强。

 

仓库、车辆、IT需要重资金投入，将会大量占用企业的发展资金，而这些资金如果投入到公司的非主营业务上来，无论是对于创业创新的企业、还是新零售风口下誓要把握住发展机会的老零售企业而言，都要思考时间窗口的问题。

 

前些年是团购，O2O，外卖，58和赶集，饿了么和美团，近几年是打车，基本上滴滴一家独大，16年下半年开始是共享单年，目前跑出来的，可能大家公认的有摩拜、OFO，17年下半年无人零售开始火了起来，很多家，谁也无法判断是哪几家。

 

这说明什么，窗口期变短了，短则一两年，多则三四年，格局就可以基本确定掉。我们在这里不讨论变短的原因，这里面有投资市场的影响、消费市场的变化等等，很多，这里我们不做过多探讨。就物流而言，特别是就服务于消费供应链而言的物流，是商流承载的基础设施，它有一个自然发展的过程。如果商流客户在可预见的窗口期限内，大家每家企业都选择自建物流的话，可能会错失发展机遇，甚至拖累企业的发展速度，一旦因为专业的问题运营不好，物流将会是一个吸金黑洞。

 

小结

 

由于商流变化、环境变化，以及专业公司的出现，企业物流的管理成本和交易成本已经逆转，物流社会化成为大势所趋。京东物流的独立其实也是在讲这个道理，只靠京东商城难以维系，社会化才是主流。

 

有关先进社会化物流的技术、装备、信息系统和运营管理，有机会单独做分享。

 

有关连锁企业、经销商如何构建新的物流体系？

 

我们认为好的物流体系，是从服务需求出发，解决低效率、高成本、体验不好的问题。

 

比如仓储管理：库内规划不合理，盘点机制不科学，出货不及时，商品的周转次数过多，综合费率下不来，货差货损多，到货速度慢，交付的稳定性不强，门店的投诉多。

 

还有配送管理：路由设计不合理，配送过程无法可视可追溯，因为装载率问题导致空驶空返，淡旺季、节假日、店庆各种庆来临时，货量的波峰波谷季节无法应对；司机管理，车辆管理，安全管理都是核心问题。

 

我们认为好的物流服务，是具有全网服务能力、系统建设能力、仓库运营能力、配送管理能力、项目操作能力以及由专业团队落地。

 

在信息系统建设多说几句，智能化的城配信息系统，是企业精益运营的核心载体，它首先要非常匹配零售的服务场景，从货物入仓签收开始，历经库区规划、仓库管理，分拣包装、拖位管理、通道设计，以及订单生成货品出库后，派送路由、过程管理直到门店签收，甚至门店滞销货品的退货处理、逆向物流。

 

这个角度而言，与其说构建新的物流体系，不如说寻找最合适的物流服务能力。社会化物流是主流，物流是一个非常复杂的管理过程，无论是硬件还是系统，都需要重的资金和资源投入，选择外包的话，成本在短时间内出现大的下降很难，但肯定不会增加，至少效率上有保证，毕竟专业公司在资源配置，运营管理上比一般的自营物流水平要高，性价比会更好。

 

总结：

 

1、物流是社会化分工的产物，也就是说物流是分出来的，物流的专业化，第三方是趋势，在生产和工业领域，物流的第三方和专业化已经非常成熟了，在消费端，特别是to C这个领域，也已经比较成熟了，那么我们今天讨论的是服务于消费市场的to B的物流市场，未来也将会延续它具有的社会属性的发展路径，社会化物流是方向，这个市场会越来越清晰。

 

2、物流是解决时空矛盾，仓储解决的是时间上的差异，运输解决的是空间上的差异，企业的边界问题、成本和效率、发展生态和战略，决定了物流是否外包。成本、效率、体验是永恒的追求，分场景的定制化服务、统仓共配是实现路径之一，资源、流程、系统、网络等生产要素的有机统一是支撑载体，专业团队是第一生产力；

 

3、新常态的经济之下，更加注意经济发展的质量和效率，国家也提倡企业的供给侧改革，去重资产，专注主营业务。但具体的企业实践中，自建不是不可以，我们认为企业需要拥有的是公共化、社会化物流服务的使用权，至于物流的拥有权，需要企业自己做衡量。

 

无论企业的物流是自营、自建、自有，对于消费者而言，意识着一种履约交付能力，消费者才是整个社会最终端的链主。企业在建立大量的成本投入的基础上，自建物流，或者是企业组建强力的物流部门，和强力的社会化物流服务商进行合作，在服务终端消费者这个指向上，殊途同归。