在供应商的成本指标上，常用的有年度降价指标。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如基准价如何定？如果是历史上的实际采购价，那究竟该采用什么时候的价？如果是市场价，有同样的问题。如果是全球经营、全球采购的话，用哪个地区的采购价？再比如说，公司的采购价维持不变，但同期市场价上升5%。这算不算成本节支成果？新价格的生效日期也经常引发争议。例如新价格在4月15日生效，如果是理解为交货期，即凡是在4月15日发给采购方的货都采取新价格，利于采购方；如果理解为下订单的日期，则利于供应商。这些都可能是争议的焦点，不管是公司内还是与供应商，需要事先达成一致。
　　采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的折扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。如果波动较大，采购量难以预测，采购回馈不失为一种好方法，双方都比较容易接受。此外，在采购量较小的时候，供应商大都愿意加上采购回馈这一条。作为采购方，不要局限于现有的采购量，应尽可能在合同里写入采购回馈条款。当然，有时候情况发展超出所有人的预料。例如我管理过的一个供应商，以前一年只供货三四百万美金，几年间突升到800万左右，结果光采购回馈就好几十万美金。供应商突然发现自己无利可图，因为他们没有很好的办法把采购回馈考虑到成本中，计入单价，结果亏本。试想想，采购量超过300万的部分，回馈2%；超过400万的部分，回馈3%；超过500万的部分，回馈4%。如何准确反映到几十种产品中，确实是个难题。于是双方重开谈判，但由于有利的合同条款，采购方在谈判中占据有利地位。
　　付款条件也可作为一种指标，包括帐期和提前付款折扣。帐期是货验收后多长时间付款；提前付款折扣是如果供应商想提前拿到货款，要付给采购方一定的折扣（货币的时间价值），例如货到10天发款，给采购方2%的折扣；货到20天发款，给采购方1%折扣等。帐期对缓解采购方的资金运转很有好处，但往往是以增加供应商的成本为代价：供应商一般规模较小，融资成本更高。另外，当公司现金充足时，提前付款给供应商，拿到折扣也提高了资金运作效率。这对供应商也有好处：供应商的规模一般较小，融资成本高，给采购方适当的折扣，也经常比从银行贷款利息要低。
　　当然，付款条件的一个挑战是采购方的承诺不一定能实现。例如说是货到10天发款，折扣2%，但由于采购方应付账款处理流程缓慢，供应商根本不可能在10天内拿到钱，结果只是付了2%的折扣，自然就没有动力去接受这一付款条件。也不要小看这一问题：从下订单到付款，时间长短是反映公司采购、运作效率的一个重要指标，包括采购对象的质量、文档完整度、信息准确度、付款流程等。
　　有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年80%的采购额集中到9.4%的供应商，这一比例呈逐年下降趋势，到2013年，这一比例是6.4%，而且在最近几年维持在6%多一点。该统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

采购额分散是个大问题。规模效益递减，供应商的成本就做不下来，采购价就高；开支太分散，对供应商的制约力量就有限，公司的议价能力也减弱。有些大公司在积极控制供应商的数量。比如有个千亿级的电信设备制造商，规定供应商数量的增幅不得超过营业额的增幅。但在中小企业，供应商“多子多福”的情况还很普遍。2014年我访问一个客户，每年两亿左右的开支，分散到400多个供应商，单批采购量又小、货又杂，很多供应商都不愿意做生意。采购的自然反应就是再找新的供应商，结果导致采购额更加分散，陷入恶性循环。
　　其解决方案呢，应该是针对每个采购类别，甄选出几家优良供应商，力求把新业务导入这些优良供应商，即使是采购价高一点也值得（优选供应商往往不一定是最低价），但时间长了，采购额就会越来越集中，议价能力会提高，供应商管理就走上正轨。牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐形成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户，这正是很多公司的“小采购”们欠缺的。可以说，“小采购”和“大采购”的关键区别之一就在这里。