步入2016，中国经济依旧在迷雾中前行，犹如笼罩在各大城市上空的雾霾，久久挥散不去……

外贸下滑、内需不足、投资疲软，曾经推动中国经济高速增长的三驾马车逐渐放慢了脚步，随之而来的产能过剩、库存高企、资金外流等现象让众多企业面临生死考验。

这是中国经济内部结构性问题经过长期积累之后的释放和表现，即所谓“四降一升”：经济增速下降、工业品价格下降、实体企业盈利下降、财政收入增幅下降和经济风险发生概率上升。

表面上看是经济的周期波动，实质上是经济高速增长时期粗放式经营管理模式所造成的后果：低效的资源配置、扭曲的要素价格，甚至是有失公平的利益分配机制，最终造成了产能的严重过剩。这些过剩的产能在世界经济发展的黄金时期被强劲的外需和国内疯狂的投资很好地掩盖了起来，却在全球经济增速放缓的当下被彻底地暴露无疑。

产能的严重过剩，造成工业品价格的持续下降，实体企业的盈利能力逐步下滑；为了刺激经济，一轮又一轮的投资驱动，不仅无力拉动内需，还造成了地方政府财政上的入不敷出；伴随而来的还有经济风险的持续上升和经济指标的持续低靡。这是一个不断循环、持续恶化的怪圈！

面对中国经济当下的困局，仅从需求侧着手已经很难有所突破，供给侧与需求侧双侧入手改革，才是结构性的改革。因此，2015年末的中央财经领导小组会议上明确提出了“供给侧结构性改革”的方向，即在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系的质量和效率，增强经济持续增长的动力。

宏观层面上，针对供给侧结构性改革，政府提出了“五大重点任务”和“五大政策支柱”。前者是“去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板”。后者是“宏观政策要稳、产业政策要准、微观政策要活、改革政策要实、社会政策要托底”。然而，具体在操作层面上如何落地，尚需寻找打破死结怪圈的创新路径！

笔者认为，推进供给侧结构性改革，首当其冲应从如何提升产业供应链的管理水平入手，充分运用先进的供应链管理技术和模式来替代过去低效粗放的运营模式。

供应链管理所解决的核心问题即供需的匹配问题。当供需无法匹配，表现出来的结果便是生产过剩或者需求得不到满足。这与我们当前经济所面临的问题如出一辙：一方面，产能严重过剩，无效生产造成了大量的呆滞库存；而另外一方面，伴随着人们生活水平的提升，个性化需求层出不穷却得不到满足。

笔者在《供应链架构师》一书中，将供应链管理的目标总结为——“两个最大”和“一个不能”：即协调供应链的上下游，最大程度地满足需求，同时最大程度地降低总成本，还要不能“掉链子”。这个所谓的“链子”，指的是供应链的三流：实物流、信息流和资金流。这三个链条维系着供应链的生存，也为供应链源源不断地创造着价值。

然而，我们发现，如同“产能过剩”与“需求得不到满足”这对天生的矛盾体，“最大程度地满足需求”与“最大程度地降低成本”往往也是鱼和熊掌不可兼得。例如，为了满足客户的个性化要求，如果采用快速交货、定制产品等手段，运作成本会大幅上升；反之，为了降低成本，如果采用大规模制造，大批量运输和存储，又很难避免过度的生产和浪费。

我们在做决策的时候，很容易陷入所谓的“成本-响应”的两难抉择境地。如图所示，ABC三点所在的曲线被称作“效率边界。在给定的资源条件下，在没有突破式创新的前提下，企业的决策结果通常只能沿着边界走，而不能脱离边界。例如，企业决定提高其响应速度，其结果是从A点到B点，企业的成本也随之上升；反过来，企业决定降低成本，其结果是从A点到C点，企业的响应速度会变慢。

那么，有没有什么两全其美的方法？让企业既能提升响应速度，又能够降低成本？先进的供应链管理模式，为我们提供了丰富的选择。

一种典型的方式就是采用所谓的“大规模定制”模式。大规模定制（MassCustomization，MC）是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。戴尔是大规模定制的典范。它通过一系列供应链管理的创新技术，如：VMI、订单整合、第三方物流、B2B/B2C电子商务等等，实现了上下游供需的协同，打通了三流的任督二脉，从而在戴尔供应链的第一个十年创新中成功地实现了所谓的“零库存”和“客户订单的定制化能力”。以戴尔为代表的IT企业在IT产业供应链上的成功典范，带动了整个IT产业向着高效敏捷的方向发展。

“大规模定制”并不是唯一的选择。供应链管理的理论和实践，经过了几十年的发展，为我们提供了丰富多彩的选项。我们应当针对不同的行业特点，甚至不同的产品特点来对症下药。但是，万变不离其宗，供应链管理的技术应用应当始终以“如何在满足需求的基础上打通三流，并实现三流的高效流转”为最终目标。戴尔如此，ZARA如此，亚马逊如此，全球四大粮商也是如此……来自不同行业内的领先企业，在遵守这一基本原则的前提下，通过突破式创新，取得了领先的优势，并提高了自身对抗经济周期的能力：即当经济下滑的时候，企业仍然能够维持健康平稳的发展，受到经济周期的影响也相对较小。

优秀的企业引领着行业的变革和发展，而经济的发展是各行各业的聚总体现。因此，政府推行“供给侧结构性改革”，应着重从提升产业供应链管理水平入手，围绕三流的流转速度大展身手。

之所以强调“提高三流的流转速度”，而不是片面地强调“减产去库存、降本降杠杆”，有其深刻的供应链理论和实践依据。从供应链管理的角度来说，单以库存管理为例，我们无法以库存的多和少来评价库存管理的优劣，还需要结合库存的周转快慢，客户服务水平的高低来做综合判断。同样，单纯以产量、成本、杠杆的高低来判断产业效率水平的高低也是不合理的。因此，我们在解读五大重点任务时，不能断章取义，更应当看到“库存、产能、杠杠、成本”等前面的“落后”和“无效”等限制性词汇。当然，笔者从供应链的角度来解读，认为采用“流转速度”或“流转效率”更有利于操作和实践。

具体来看，笔者有以下一些建议可供探讨：

一是围绕信息流，应鼓励建立多维度、多层次的信息共享体系。

维度一：行业纵深。鼓励有条件的企业进行供应链的信息化改造，鼓励构建行业供应链信息化平台，提高企业和行业上下游的信息协同效率。

维度二：横向互联。促进企业与相关监管机构、金融机构、各级部门之间的互联互通，减少无效多余的信息传递环节。

维度三：信息增值。扶持提供产业信息增值服务、提供信息增值技术的专业机构（如高校、科研机构、协会、咨询机构、软件企业等）。例如，鼓励它们通过大数据应用来驱动预测水平的提高，通过互联网、IT技术帮助企业和行业提高信息共享的质量和速度。

二是围绕实物流，应重点提高实物流的流通效率，“疏”和“导”是关键。

“疏通”：即解决物流过程中的各类瓶颈。在物流运作中，时间即库存、时间即成本。中国的现代物流体系经过几十年的发展，在许多环节已经达到世界领先水平。但遗憾的是，各类有形和无形的关卡，是物流行业自身解不开的死结。流而不畅，流而不通，造成了大量的社会资源的浪费。

“导流”：即鼓励通过运用物联网、大数据等先进技术，建立可视、可感知、可调节的智能物流网络系统。通过提前预判和动态调整，将运输运力进行合理的分配和引导，提高物流流通的效率和效用。

三是围绕资金流，引导资金流向实体产业，推动供应链金融，促进价值链的增值循环速度。

供应链金融：促进围绕供应链上下游真实交易的供应链金融服务，对促进实体产业链的健康发展具有非凡的意义。

促进增值循环速度：一方面，鼓励金融互联网+，鼓励金融机构提供在线金融平台、在线交易、在线结算等高效便捷的金融服务；另一方面，着重解决中小企业融资难题，在风险可控的范围内，充分调动社会资本，缩短中小企业融资流程，提高融资效率，提高资金的运转速度。

四是围绕三流，还应建立起相应的的企业信用评价体系、行业数据监控体系、行业风险防范体系，以及供应链的人才发展体系。

笔者认为，供给侧结构性改革，不应浮在表面。简单粗暴地采取“减产去库存、降本降杠杆”，将回到治标不治本，不改还好，越改越乱的改革老路径上去。供给侧改革应是一场针对产业供应链的深度变革之战，它的主体应是行业和企业。政府的政策应当从“管”到“助”进行转变，在行政干预上多做“减法”，把“放手”当做最大的“抓手”。同时，“放手”而不是“甩手”，应着力于构建公平合理的市场监管机制，帮助产业供应链打通实物流、信息流和资金流，并加快三流的流转速度和效率。只有当企业和行业供应链的盈利能力得到了提升，才能实现中国经济的平稳增长！

作者简介：施云，戴尔全球供应链高级经理，厦门大学MBA供应链管理俱乐部秘书长，厦门大学-中国供应链管理研究中心核心专家。目前担任中国物流与采购联合会采购委专家。与厦门大学许志端教授合撰的案例《跨国工厂转移的供应链重构》获首届中国MBA百篇优秀管理案例奖；发起并创立了国内商学院中最早、影响力最大的MBA供应链管理俱乐部，目前俱乐部会员超过150人，他们大多是世界500强或国内知名企业的采购、供应链、生产领域的高级管理人士。