物流跟随中国经济发展的沿革完成了数次角色的转变，尤其伴随“互联网+”的热潮，物流也发生了翻天覆地的变化。如果追溯历史，1979年中国才真正引进“物流”的概念。
　　伴随生产技术和管理技术的提高，企业之间的竞争日趋激烈，人们逐渐发现，企业在降低生产成本方面的竞争似乎已经走到了尽头，高产品质量的也仅仅是一个企业能否进入市场参加竞争的敲门砖。这时，竞争的焦点开始从生产领域转向非生产领域，转向过去那些分散、孤立的，被视为辅助环节而不被重视的，诸如运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流活动领域。然而目前，我国面临着物流与供应链的滞后，物流成本居高不下。因此，我国制造企业迫切需要改善物流和供应链管理，提高效率、合理配置资源等。
　　那么，到底如何利用互联网降低物流成本，提高服务质量,创造“第三个利润源泉”，是现在制造业物流发展的重中之重。
　　制造业物流发展现状
　　物流是连接制造业采购、生产和销售全过程的重要组成部分，为制造业提升管理水平提供了平台，不仅促进制造企业实现快速作业和规范化才做，而且降低企业运作成本。据天津是交通与物流协会联络部刘培新介绍，时至今日，中国物流成本占总成本的18%左右。而在欧美国家，物流成本最高不会超过10%，一般低的时候能在6%～7%。他说，如果按10%算，中国物流过去是20%多，而当时很多制造业只有5%的利润。
　　作为传统行业的物流，会与互联网有着千丝万缕的联系，线上线下的融合是发展趋势。
　　物流“新衣”
　　“互联网”如何利用，是很多制造企业都在思考的问题，他们都希望可以借用东风实现突破性发展。然而“互联网+”并不一个简单的工具，在“互联网+物流”上，它会发生什么化学效应呢？
　　庄志峰认为，“互联网+”拉近了消费者和制造企业之间的距离，一方面能够有更多数据预测物流需求。另一方面，对物流的信息化、可视化和时效性提出了更高的要求。最为突出的是物流网络的规划的需求浮现出来了。
　　但是程晓华认为，所谓“互联网+”，实际上是在传统制造业的基础上，插上个翅膀。互联网、物联等的发展会有助于传统制造业的改进、升级，这是个机遇，但也是个挑战，尤其对于制造业物流、供应链管理来讲，如果一个企业没有扎实的供应链管理基础，那么，这个“翅膀”就会把这个企业带上天，然后再重重地摔下来！由于互联网等发展，客户化需求的挑战会越来越大，对企业基础管理，尤其物流与供应链管理的要求也会越来越高。程晓华说:“目前很多企业，用了MRP/ERP多年，但还是连起码的MRP都运算不起来。那么，在这个所谓的‘互联网+’的时代，这些企业就会更容易被淘汰。”所以，程晓华认为“互联网+”时代替不了企业的基础管理，恰好相反，这会对企业的精细化管理提出更高的要求。
　　因此，笔者认为，企业应该意识到“互联网+”的突出最用，但同时，除不能忽视互联网之外，还要清楚认识到，制造物流的生存根本“管理”。有专家曾经指出，“互联网+”是一种创新思维，无法从根本上解决物流管理实际问题，所以其实质还在于物流制造业本身。但与此同时，不容忽视的是，“互联网+”时代下的物流要融合性发展，通过利用数据，整合资源，使其提高效率。
　　电商物流
　　从电商物流来看，“互联网+”使仓储的部分由原来的立体化转为较平面化，运输也从原来的大多做批量变为大批量和小批量并存。另外，各种信息化的尝试也不断出现，促使有些制造业开始建设自营或外包的配送网络，满足最后一公里的需求。对于制造业影响涉及两方面，一个是制造业的柔性化，也代表制造业物流的柔性化，比较明显的特点就是形成了小批量、多批次。所谓小批量，一个企业发货，只发十分之一车，但是随着不同企业发货频次的增多，最终总量没有减少。就像现在，很多实体店消失了，但是消费者消费的东西并没有减少，所以制造业生产的东西，总量是不会减少。从商业模式来说，只是消费者消费的模式变了，并不会因为电子商务出现，消费的东西变少。电子商务现在就是压货少了，不需要压货。
　　同样的原料可以生产出不同的产品。最典型的布料，以前的布料是各种颜色都弄好，现在全部使用白布，客户想要什么颜色现调。胡培新认为，未来的制造业模式可能不再是B2C，而是C2B，增加了消费者的参与度。其中最典型的案例就是西班牙的ZARA。ZARA的设计周期在两周之内，虽然ZARA在总部的设计师也不多就100人，但是全球设计团队就是1000多人，然后参与设计的铁杆粉丝遍布全球，而这些人本身就是消费者，客户参与设计，自身就会消费，企业按照客户的喜好做衣服。
　　所以胡培新认为，制造业的生产模式改变，物流就会发生相应的变化。在原料仓储上，除了提供仓储的服务之外，在物流商变成小批量、多批次、柔性化运输。其中物流柔性化是指多批次、小批量，同一仓库相对集中性布局。同时也会增加逆向物流。例如，消费者有些产品不喜欢了，可以进行二次改造，物流可以进行二次回收。
　　据胡培新介绍，其中做的比较好的物流公司有OTMS、怡亚通、宝供等。其中宝供是保洁进入中国做最早的供应商，完全是按照国外客户标准逐渐研发，该企业比较贴近制造业；OTMS是基于互联网的一家企业。它的核心思路是基于互联网思维。
　　不被重视的“黑大陆”
　　然而随着中国制造业的发展，原来在经济活动中处于潜隐状态的物流系统显现出来。互联网的出现，更加揭示了物流活动的各个环节的内在联系，它的发展和日臻完善，是现代企业在市场竞争中制胜的法宝。但是，物流在此之前并没有得到重视，属于被忽视的角落。
　　深圳世捷咨询有限公司资深顾问庄志峰说，之所一些企业不重视，是因为他们并没有清楚的认识到物流在企业运作中的重要性，是由于他们把物流只看成成本和费用的花费，一味地关注价格，结果为了价格的降低，降低了服务的品质和时效性。并且未能认识到运输包装对运输成本的影响，最重要的一点是很少企业能统筹好成品、原材料、分销和逆向物流，信息化应用程度还较低。
　　与庄志峰持有相同观点的TIM全面库存管咨询程晓华从库存方面向记者介绍，我国物流水平发展比较晚，而且很多企业并不是很重视物流。尤其有些企业，他们重点只关注市场和技术，并没有清楚的认识到物流供应链给企业带来的好处。其中库存是整个供应链的一个问题，同时也是整个公司运作的问题。要从“中国制造”到“中国智造”，技术创新是必须的，但管理创新、“供需链管理”创新，尤其是互联网与其的结合，对于大多数中国制造业来讲还是个巨大的挑战。
　　程晓华有文章指出，其实，很多企业不缺乏所谓的技术创新，有些企业的产品甚至处于“国际领先”地位。但是尽管如此，大多数企业还只是开花，不结果，只见库存增长，不见利润提升，然而这些企业并不自知，原因就是因为不重视物流，不重视库存周转率。这就好比人的正常体温是36度左右，过高就是高烧，过低就是低烧，但是总体而言都是发烧。而库存周转率就是衡量企业是否健康、是否发烧的根本指标。
　　物流是企业被遗忘的角落，然而这个角落却蕴藏着“珍宝”。需要物流供应商静心思考，在管理、运输等环节融入“互联网+”，给其带来的颠覆性改变，才能是制造商通过供应链系统提升整个上下游企业，同时提高制造业国际竞争力不可忽视的一环。
　　物流核心——库存控制
　　所谓“物流”就是“物”的“流动”，这个流动的“物”，其实就是库存；没有库存就没有物流，物流是实现库存周转的载体，互联网则是库存周转的助手。全面库存管理是整个需求与供应链管理的核心。
　　库存重要性
　　物流始于需求，终于需求。需求产生预测，有了预测，才有规划，才能做好前期的准备。制造物流的重要任务就是要以需求为中心，充分应用互联网、物联网等新兴技术，向多批量、小批次的供应链转变，而库存是供应链的核心。
　　自2008年程晓华发表了《全面库存管理》一文，经过他在多家公司的实践、总结，至今已是一套非常完善的体系，主要用于制造业集成供应链管理与库存控制的审核、持续改善与实施。全面库存管理的精髓就是，抓住“库存”这个供应链管理的核心问题不放，从库存角度，全面透视企业供需链管理问题，通过优化整个链条的库存，提升企业供应链管理绩效。
　　所谓的库存控制就是，通过全面优化供需链管理流程、组织、绩效考核，全面降低供需链呆滞库存(E&O)，提高及时交付率（OTD），从而提高企业现金流周转速度（C2C），提高股东投资回报率（ROI）。所谓的“全面”，包括两层意思，一个是公司的全员参与，另一个是供应链上下游的全流程参与。公司的全员参与比较容易理解的，就是要求公司从上到下，都重视库存问题，全员支持、参与库存控制，因为“库存是吞噬企业利润的源泉”，所谓“（库存）转，就是赚（钱）”，库存积压严重，企业的产品利润再高也不够库存吞噬。供应链上下游的全流程参与是指，企业不仅仅要关注自己的库存，还要关注合作伙伴，如客户、客户的客户，乃至供应商、供应商的供应商的库存。
　　实际上，中国物流条块分割比较严重，中国货品在仓时间远超欧美，国外物品在仓库时间很短，占用仓库很少。中国物流有一句话，叫移动的物流，简单来说，就是货物在高速公路上，它是通过时间的精算，通过利用大型车辆运输，到仓清点，然后上流水线，或者进入市场。这就需要信息链接的畅通，而目前我国是进入仓库，是先放几天，然后运出去，造成运输仓储成本上升。
　　最典型的就是三星手机的生产。三星工厂在天津，他要从天津把手机发到广州，然后天津这边的一些经销商要手机从广州再发回来，这一来一去无形中增加了物流成本。因此，单位运价再低，但是运输次数增多，成本就会增加。再加上置仓、压仓的时间，这些都会增加企业成本。
　　由此可以看出，我国物流不仅是缺乏对库存的重视，同时信息的不畅通也是造成物流成本增加的一大原因。因此，在做好自身建设的同时，还要拥抱新兴技术——互联网，为物流创造更大的价值。
　　库存短板
　　我们国内很多制造企业在库存管理方面跟国外企业相比，还存在着很大的差距，具体体现在库存周转率上，我国的企业跟国外同行比差的不仅是一个数量级。
　　据了解，2004年联想收购IBMPC时，年库存周转率不到10次，但那个时候，IBM是50多次，戴尔是70次以上；近几年，程晓华做的一些全面库存管理咨询客户，有造纸的，有做平板电脑的，还有做手机、汽车电器、高低压电器，乃至重工行业的等，他们当初的年库存周转率大多都在个位数。这说明什么呢？说明现在很多企业供需链管理水平差，这是程晓华这些年做全面库存管理咨询的最大体会。很多公司在供需链管理方面经常犯一些常识性错误。
　　程晓华说，库存问题无法“规避”，更无法“回避”，唯一的出路就是“迎头赶上”，扎扎实实地打好供需链管理基础，不断地持续改进，持续提高。如果说这些企业在过去还可以勉强存活的话，那么，在今天这个所谓的互联网+时代，他们被淘汰的速度、概率会更大。
　　一半是技术,一半是艺术
　　供需链管理的核心问题就是一个库存问题，其客观是链条管理，但是不可避免地要与人打交道，管理问题就此产生。程晓华认为，管理一半是技术，一半是艺术。
　　程晓华向记者解释说，之所以称管理是“一半说技术，一半说艺术”，是因为全面库存管理牵扯到ERP、SRM、CRM、APS等很多技术（管理软件）问题，而这些技术的实施与运行，都离不开完善而又合理的供需链管理流程以及相对合理的组织架构、关键角色职责设计、kpi绩效考核等，并配置以合适的人在合适的岗位。作为供应链管理的领导，不仅要管好自己，还要管好其他人，尤其是企业内部与供应链管理有直接接口的销售、生产、工程、品质等。就像程晓华在《制造业库存控制技巧》里面提到的，再好的流程、软件，没有合适的人也是没有用的，而人的选择、管理问题就是一个管理艺术问题了。
　　胡培新说，现在中国物流从业人员学历水平非常低，绝大部分都是初小学文化。所以，物流要提高管理，提升人员素质也是必不可少的。
　　未来制造物流
　　万变不离其宗，从根本上讲，未来物流会有很大的变化，会越来越完善，因为“需求”的挑战性越来越大，供应链管理需要“随需而动”。客观上说，随着新兴技术的发展，企业的物流体系不得不越来越完善，拥抱“互联网+”思维，否则，只有停业。
　　专业物流先行
　　随着长远发展，物流应该是规模运力和专业能出方案的物流公司，以及专业行业的客户之间的合作模式。不再需要司机跟客户讨价还价，而是说如何提高效率。胡培新说：“科学规划很有价值，比如运输箱子，国内经常会出现箱子挤瘪的情况，而国外这种情况就没有，因为它是有软件可以设计的，标准仓容，码放多少箱子，是按照科学规划设计出来的。”
　　对于外包，胡培新认为，物流将来会走外包途径，换言之就是物流进行三方外包。外包应做长期战略合作。然后随着市场需求，市场也会培育专业化的物流公司，而这些要靠市场一点点培养。
　　专业的物流公司，不仅要懂得如何利用互联网，最终要达到是提升用户体验，贴近市发展，还要针对企业特点，帮助制造企业策划一份完整的物流方案。或者将来行业协会发挥相应的作用，能够服务三方，助力物流向综合性服务，高端服务转型。
　　从中国邮政的垄断时代，到目前第三方快递公司风生水起，物流行业的地位上升到了前所未有的高度。受互联网的影响，使物流行业花样层出不穷。
　　胡培新说，现在物流企业规模区域小型化，将来“夫妻店”模式会被逐渐淘汰的，因为物流集聚规模化，个性化可以依靠大公司里的小团队来服务，而不是个人。以往仓库是企业单独使用，将来会出现同一个企业服务多家厂商，很多东西是混仓；另外云仓模式，可以利用分布在不同地方的仓库，为企业提供服务。甚至利用现有的商家或者制造业的仓库可以使用。胡培新认为，未来的物流公司会走规模化、专业化、还会有弹性化。它的模块会随着客户的需求变化而变化。知识水平要提高，还要提高服务品质。
　　庄志峰与胡培新有着相同的观点，但又不尽相同，庄志峰说，未来物流要定制化和标准化，更贴近客户和企业要求，包括车辆规格；智能化，尤其是在线路规划上。现在也有APP管理油耗；成本更加透明，企业也可透过各种平台发货，避免了暗箱操作；制造企业能更深地认识到物流及物流规划、物流信息化的作用，优化物流战略和战术，以给予客户更好的价值。
　　现代化企业内部物流以信息技术为主要核心，而厂内物流同样也离不开信息技术手段。据了解，要实现厂内物流，信息平台发挥着不容小觑的作用。
　　厂内物流系统涉及全厂的生产计划、工艺流程、搬运作业、仓库管理等各个方面，其中信息系统是每个环节不可或缺的一部分。它可以合理安排物料搬运的路线、运量、搬运方法和设备、储存场地、作业人员等，以便加快物流速度（中间停顿少、生产周期短），提高物流质量（物料损耗少、搬运效率高、安全作业好），降低物流费用（包括搬运、储存等有关费用），将所采购的原材料和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品(商品)运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库。物流中心、工厂仓库的这种将产品进行入库、保管、出库等一系列的产品流动称为厂内物流，厂内物流还包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等。
　　厂内物流是以工厂大门为界，属于工厂内部的物流行为。尤其随着智能化工厂的建起，流水线人员减少，制造流程中就会少不了物流的协助。厂商可以将仓库进行有效分割，并进行出租，这样厂商的成本就会下降。
　　胡培新说，未来具有竞争力的企业，一定拥有自己优化的信息平台，然后对整个的供应链上的物流进行管控的企业会比较有发展。整个平台就像罗宾逊一样，罗宾逊平台上登记的车辆由几万辆，已经超越了全球最大的卡车运输公司耶鲁。但是罗宾逊自己一辆卡车都没有。该企业的运营模式是，你在我这儿登记，要服从管理，按照罗宾逊的体制来运营。还有现在的OTMS，它是以制造企业的核心企业为核心，然后匹配整体。进行整体的业务监控、把控、以及它的服务品质。包括它如何进行信息化，这对模块的优化、改革都是有很大帮助的。
　　在这方面丰田做的较为突出。他们物流基本模型是自己的一套系统，包括它根据原材料进行匹配，安排计划等。丰田的物流突出了一个标准化，他所有的运输模式都是有标准化的东西来做的，所以他的效率非常高。时间的计划性，时间节点非常严格。在用车方面，他所有用的进场的运输车辆与其他公司不一样，他用的车辆是飞翼车。因为汽车零部件生产的箱容问题，所以这种货车箱体两边打开可以像翅膀一样。同时它所装配的属于模块化，丰田每次作业是四台叉车同时作业，他不用库房，直接就可以在里面操作。他把车推到车间里头，有一个卸货区，一展开之后，端下来，把空架子码上之后，然后车关上，开着就走了。在供应商的选择上，丰田在选择供应商上比较严格，因为不完全是自己养车，还靠运力降低成本，它在这方面选择是非常严格的，现场会有人进行监控、管控。丰田的物流跟工厂一样，有一套属于自己的看板，包括它的理论“零库存理论”。
　　目前，丰田也在修正“零库存理论”，就是取消不必要的库存，它会先次全球采购，但是它会考虑一个物理空间的问题。让他的供应商尽量理他的工厂近一些。因为这样物流响应的速度快，成本降低。他的供应商必须严格按照他的标准流程，丰田会为其进行培训。
　　但是目前，我国完全可以达到厂内物流的企业还是少之又少。将来这种模式要跟制造业或者商业深入的融合。未来会需要这种运力平台，需要有互联网思维的物流企业，利用更发达的信息，建立统一平台，让更多的企业使用这个平台。