案例概述：

有学者说“库存是生产、销售必不可缺的重要环节……”

也有学者说“库存是万恶之源……”

不同类型的生产企业，对库存持有不同的观点。但对于中国通信运营企业来说，为满足企业通信网络建设和市场营销，适度库存物资是支持企业网络建设和市场运营发展的充分必要条件，但由于竞争激烈、生产条件频频受挫，易导致企业库存过度并形成呆滞，如何地科学消化库存、并快速提升企业物资生产力，这是中国通信运营商均要面临的一大难题。对标国际领先企业的物资供应链管理，物资管理模式中项目化和产品化管理各有千秋，企业往往依据自身的组织体系、生产规模、地理区域和市场竞争等综合因素去采用适合自身发展的物资管理模式。在大型国企中，特别是发展项目多，实物采购资金量大的特大型国有通信运营商中，往往采用国际通用的项目化管理模式。

中国移动通信集团广东有限公司（以下简称广东移动）作为我国信息通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的通信运营商，年均实物采购金额超200多亿元，动态库存约10-15亿元，面对近年移动通信业务激烈竞争，公司借鉴当前社会电商化的商品流通经验，基于公司财务、规划、采购、物流、工程建设、网络维护全物流供应链流程的信息化改造，创新地建设了一整套支撑全省“跨地市、跨部门、跨项目”畅通利用库存呆滞物资的高效物资超市共享体系，这种以企业物流管理模式和信息系统共同改造的全业务流程闭环管理体系，创新了特大型企业实物管理模式，走在企业管理的变革前沿。

 

一、企业概况

中国移动作为通信行业的一家大型上市央企，近几年在来自资本市场的巨大压力下，致力于通过开展企业管理信息化的探索，支撑公司高效低成本运营。高度信息化已成为中国移动运营企业管理模式的重要特征，它既包括网络平台、支撑系统的集中信息化建设，也包含财务、客服及物资集中信息化管理。

在物流领域，中国移动按照集中化和信息化的思路，目前在总部和各省市分别设立了负责集中物流工作的机构，建立了相应的工作流程和制度，各省已建立与财务MIS系统对接、覆盖所有地市网络建设和市场营销的物流管理信息系统（简称LIS系统）。

中国移动通信集团广东有限公司（GMCC以下简称广东移动）于1998年1月正式注册成立，是中国移动（香港）有限公司在广东设立的全资子公司；广东移动是我国信息通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的通信运营商，下设21个地级市分公司，省、市公司均设置物流管理专职机构，广东移动是中国移动关于物流管理理念最先进、信息化程度最高的子公司之一，并连续三年荣获全集团物流管理标杆称号。

 

二、案例介绍

（一）案例背景

2011年广东移动全省库存总量高达29亿元，其中超6个月库存呆滞物资高达9亿元，仅此一部分就相当于一个中型企业总资产或全年业务收入。分析主要原因如下：

1、多数的国有企业，企业往往重视业务前端实物请购需求，却忽略了已有库存信息化运营，不能做到完全的“以存定购”模式。

2、企业采用规划、采购、库存和建设的项目制模式后，因为存在上级对子公司资金考核及结算管理机制约束因素，导致物资跨地市和跨项目调拨流程复杂，只能有少量物资在单个公司小范围实现互用，无法实现跨省市/地市大范围利用共享。

3、移动网络工程建设周期较长，从投资立项到工程完工，往往超过一年多时间，而且期间因基站选址、政府功能规划等临时不确定性，往往形成了设备已入库，却因机房安装条件不具备等客观原因，导致物资在库闲置。

4、企业缺少可用闲置物资信息的共享信息系统，没有一套覆盖规划、财务、采购、建设、物流与维护多环节的完整制度与流程去支撑盘活库存闲置物资。

至此，广东移动从2011年9月开始由物流管理部门牵头，包含财务、规划、IT信息、工程建设、采购、维护等多部门共同参于，开始调研、建设物资超市业务，经历制度修订、物流共享信息技术平台开发改造，终在2012年底正式运营全省物资超市业务，真正实现了全省大范围“跨地市、跨部门、跨项目”畅通利用库存闲置物资的电商信息化超市物资共享管理体系。

 

(二)主要做法

1、依托公司现有的物流LIS系统（该系统与公司ERP系统接口），以物资库龄为业务运营主线，建立省、市两级超市闲置物资信息共享平台，实现物资在库全流程闭环管理。

例如：物资在库存闲置4个月后，将按流程进入市级超市平台实现本市公司“跨部门、跨项目”利用物资；在市级超市平台仍闲置3个月后，按流程进入省级超市平台实现全省大范围的“跨地市、跨部门、跨项目”利用物资；最后，若在全省范围超过1年时间仍无法盘活该物资需求后，LIS系统将自动触发报废环节业务流程；从而形成了实物信息虚拟集中、实物仍分散在各市公司的新型共享模式。业务运营主流程如下图：

 

 

 

 

 

2、开发一套完整的超市物资推入平台共享、申领审批、实物配送跟踪等流程，如：

（1）利用物流信息系统，每月定期自动扫描满足进入市级超市或省市超市平台共享的库存呆滞物资清单并生成待办工单，由物资超市管理员受理工单并组织共享评审、并最终推入超市平台共享。例，下述进入市级超市共享流程图：

 

 

(2)面向全省4万多名员工，开放全省库存闲置超市物资的共享信息，各位员工可根据自己的使用需求，在超市平台进行快速查询、实时预订及便捷申领本市或异市闲置物资，支持全省PC端、手机端查询或审批物资超市业务。例如下述为申领省级超市物资流程图：

 

 

（3）基于公司物资流通呈示“多供货点+多建设点”和“一张申领审批单+多张实物流配送单+多张价值流配送单”业务复杂特点，利用物流信息系统开发跟踪超市物资异地配送信息，支撑全省“网状网”复杂的实物配送业务需求。广东移动跨地市跨项目利用物资的业务申领需求如下图：

 

通过物流信息系统支撑，实现了所有的跨地市配送实物的信息共享和固化，如物资接收地点、数量、价值、使用人、车辆信息、实物转资地点等多维度信息。

3、开发物流LIS与采购EPSP系统接口，通过系统自动落实请购需求物资的查询、核减、审批工作，真正意义上实现“以存定购”，如下图示例：

 

 

 

 

4、实现物流系统与财务系统接口互通，实现物资跨项目自动调账、智能化结算。对于项目化管理的物资，经跨项目利用物资后，将面临大量资金账务调整及结算工作，广东公司充分利用了各专业高度信息化的优势，通过物流LIS与财务MIS系统直接互连，实现省管项目、市管项目、跨地市、跨部门、跨项目等巨量复杂的账务自动结算工作，节省了公司大量关于账务调整的人力资源成本。

 

 

5、建立对物资超市业务运营指标的雷达式监控与专项分析工作

开发了对库存物资形成呆滞前的工单预警雷达功能，超市物资申领后的实物出库监控功能；基于超市物资共享的属性，建立了对物资跨地市申领金额、跨项目申领金额、超市物资管控率、省级超市共享率等常规指标监控与分析，及时发现物资超市运营过程中的存在问题并给予解决。

 

 

6、制定惩罚闲置物资和激励盘活业务杠杆

针对跨地市申领物资业务，规定通过物资超市调出闲置物资的市公司必须负责完成跨市配送工作并承担全部配送成本，也就是说不仅自己不能使用调出物资，还要负责帮别的公司送过去；同时对积极盘活异市地闲置物资的需求市公司，省公司给予投资管理加分等激励措施。

 

7、管理制度与信息系统并行完善支撑

专项制订了物资超市业务运行管理制度与规范，不仅制定了涉及财务、规划、IT开发、采购、仓储与配送、工程建设及物资质量保障等相关管理要求，而且专门制订了LIS系统物资超市管理员操作手册、普通用户超市业务操作手册、物资超市系统平台配置操作手册，并针对物资超市操作培训，建设了操作测试平台，供全省人员远程通过LIS系统进行测试操作。

 

三、效益分析

（一）业务经济效益

广东移动物资超市业务从2012年11月开始在全省21地市单专业试运营，2013年4月开始将超市业务扩展至G网、TD网所有专业闲置物资、业务类物资；目前全省所有物资需求人员均参与了物资超市业务各项运营工作之中，全省超市业务运营工作已呈现规模经济效益：

1、物资超市平台两年时间累计直接盘活库存闲置物资超4亿元：其中2013年盘活0.41亿元，2014年盘活3.02亿元，2015年仅前4个月时间便盘活0.86亿元。目前每月超市盘活闲置物资金额仍在不断增长。

2、物资超市业务的运营促使全省库存金额大幅降低，为企业节约近10亿元的库存占用资金：全省从2011年29亿元库存高峰，降至2014年11亿元库存，年度库存周转率提升31%。

（二）企业管理效益

1、建立了“跨地市、跨部门、跨项目”完整物资信息共享和利用新流程，弥补物资共享信息缺失空白，减少了地市间、部门间、项目间大量的物资利用沟通成本。

2、新增了网络物资报废的业务依据，在单纯的“物理技术质量判断”依据外，新增“业务实际需求判断”的依据，为规划、财务部门报废审批提供了充分依据，加速公司物资报废效率，大量减少仓储资源占用成本。

3、为企业物资转为生产力提速。作为一个大型国企，项目物资在常规情况下，在提交采购申请、审批、采购执行及物资到货等系列流程至少要3个月时间，但利用物资超市共享平台，让工程部门能在极短时间（3天内可实现跨市物资调用）获取全省现成工程物资，既避免重复采购流程、减少采购人员工作量，节省了投资，直接支援工程建设进度。

4、形成物流降本增效的企业良好氛围。物资超市业务是由企业物流部门牵头，利用物流信息技术，调动财务、规划、采购、建设和维护供应链各个业务环节，共同参与到公司闲置物资的预防、盘活利用、报废的全业务流程工作之中，培养了全省共享利用闲置物资的低成本、高效率企业管理文化。

（三）社会效益

1、供采用项目化模式进行实物管理的大型企业，特别是特大型的央企，提供了创新共享实物运营的成功案例。

2、为企业如何学习社会电商交易经验，提供了企业内部电商化实物交易流通成功案例。

3、当代竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，物资超市业务，能快速满足企业物资生产使用需求，极大地提升了企业整体运营效率。

 

四、案例的创新点及推广意义

（一）国有企业将提升国有资产的生产力和降低企业实物运营成本有机结合，以库存实物的库龄为业务运营主线，涉及实物入库、闲置、共享、盘活或报废、配送、生产使用等主要物流业务流程，突破企业物流部门只管仓库，而不关注实物流通的管理难点。

（二）充分利用物流、采购、财务、工程等多专业高度信息化优势，通过IT技术的引入，减少企业各个环节的人力业务操作，降低企业人力成本。

（三）社会商品电商化交易，对社会个人的生活能起来极大的便利作用，企业若有效利用类似电商化的企业内部交易平台，同样能促进企业内部物品的充分流通，同样能为企业盈利。

 

五、实施中的体会及经验教训

第一，风险与效率难取舍。业务初期，毕竟是国有企业，财务、规划及工程相关业务部门对业务流程审批放权不足，导致第一年业务应用效果不太理想。在物资超市业务试运营近一年后，基于国有企业的流程风险把控与权力授权相结合的方式，将超市物资申领审批流程压缩近40%，后期超市共享业务方得到快速增长。

第二，国有企业物资流通远比社会商品流通限度因素多。如社会个人商品交易，是单纯的人与人之间结算关系，但大型国有企业内部结算，特别子公司之间结算，涉及到实物资金立项、资金使用考核，甚至涉及不同的子公司法人代表等上市公司管理问题，每一步的突破需要较大的制度革新和IT系统改造。

第三，大范围、多使用地点的实物配送，必须要有IT系统充分支撑。在业务初期，借鉴了社会个人电商方式，发现仅考虑单需求点及单配送点的业务方式是不够的；在大型企业往往会有多点需求和多配送点相结合的“网状网”大范围共享物资的业务需求，故应在业务设计起始环节，应考虑应用IT信息支撑手段去解决复杂的业务应用需求。

 

六、下一步的改进方案及设想

（1）物资超市运营涉及到物资“实物流、信息流和资金流”的统一性，计划进一步完善LIS系统配送单、账务调整单与实物的物理配送时间差异问题。

（2）物资超市业务仅面向企业正向的闲置物资，需进一步建设针对已转资的反向资产的大范围共享机制。